●张忠谋最爱说：“大策略看市场,小策略看对手”。 
      ●“只做代工,不与客户竞争的永续性原则”是张忠谋为企业立的信条。
      ●身为领头羊,张忠谋指出：“每件事都是经理人的当务之急。”
      ●媒体评论张忠谋：“他是一个让对手发抖的人物”。 
      ●关于未来,张忠谋说：“今天成功,不代表5年、10年后会成功,也不代表今年会成功。”

      在被誉为世纪金矿的黄金产业——半导体业内,有谁敢挑战英特尔？又有谁能撼动摩托罗拉？唯有台湾积体电路公司董事长张忠谋。国际媒体称他是“一个让对手发抖的人”,而台湾人则尊他为“半导体教父”, 因为是他开创了半导体专业代工的先河。

      从一名美国的高级打工仔到拥有半导体王国的业界霸主,张忠谋的成功不是偶然的。在企业的经营管理方面,这位“半导体教父”有着一套完整的“教义”。

      要做就要做世界第一 

      张忠谋与半导体渊源深厚。40多年前,他与半导体开山鼻祖、英特尔公司创办人摩尔同时踏入半导体业,与集成电路发明人杰克·科比同时进入美国德州仪器公司。那一年,他正好27岁,是麻省理工学院毕业的硕士生。

      张忠谋在德州仪器的岁月,正是半导体百家争鸣、动辄风云变幻之际。1972年,张忠谋就任德州仪器公司副总栽。他给自己设定了一个很高的目标：争做世界第一。

      张忠谋一上任,就发动了一场动态随机存储器市场大战。当时市场上的存储器主力产品只有1KB,德州仪器的最大竞争对手就是英特尔公司。为了战胜对手,张忠谋看准市场,果断决策,超前两个等级,将公司的存储器产品一下提高到4KB。该产品一推出,便很快占领了市场,不可一世的英特尔也不得不甘拜下风。更让竞争对手刮目相看的是,张忠谋与客户签定协议,产品每季降价10%。这一招很“毒”,所向披靡。英特尔、摩托罗拉等众多竞争对手都只有招架之功,毫无还手之力。不久,张忠谋的“定期降价策略”便成为电子产业的一项标准,当时一再坚持不降价的英特尔,后来也不得不把这一策略奉为竞争的法宝。
     
      1985年,张忠谋辞去在美国的高薪职位返回台湾,两年后创建了全球第一家专业代工公司——台湾积体电路公司。公司成立之初,张忠谋就决定了它的发展方向——超越本土,做世界第一。 在20世纪90年代,还没有ISO9000,英特尔公司的认证就等于是“国际通行证”。当时,英特尔恰好正在寻找海外代工。经过张忠谋的积极争取,英特尔总裁安迪?葛鲁夫最后同意,分给他们部分代工,但是台积电必须先通过英特尔的品质测试。

      英特尔的测试十分严格。半导体200多道制程,英特尔一站一站检查,结果挑出了200多个问题,要台积电改进。台积电咬着牙齿,赔本做英特尔的生意。“他们杀价虽狠,但能买来英特尔的认证,还是很划算的,”张忠谋说。 拿到英特尔的“通行证”后,台积电畅行无阻。在短短的10年间,年营业额便达到13亿美元,超过了明星科技公司英特尔和康柏的成长率,首创台湾企业最高速成长的先河。

      大策略看市场,小策略看对手 
      
       哈佛大学教授迈克尔?波特说：“企业必须选择一套与众不同的策略,才有持久的竞争力。”张忠谋正是这一理论的实践者。在20多年的领导生涯中,张忠谋非常注重策略。他认为“大策略看市场,小策略看对手”。

      台积电当初要专业代工,就是一个经过仔细衡量做出的大策略。所谓代工,就是不生产自己的产品,只为设计公司制造产品。专业代工公司的客户,主要是半导体设计公司。在当时美国的大设计公司中,有许多设计师脱离原单位,出来自己创办新的公司,但他们没有足够的资金来建厂,因此希望有人帮他们制造产品。从半导体市场的这一发展趋势中,张忠谋看到了专业代工的巨大发展潜力。而且,台湾有很好的制造技术,从作业员到研究开发人员,各个层次的人才素质都高于美国和欧洲,困此技术不成问题。在市场和技术的交汇点上,张忠谋选准了坚实的“起跳板”,他决意在专业代工领域造出一个世界奇迹。 当然,企业光有大策略还不行,在大策略下,还必须要有一连串的小策略。小策略要看竞争对手,要充分打击竞争者的弱点。当时,台积电的主要竞争对手是东芝、日立等日本企业。这些企业的技术水平同台积电差不多。但是,日本企业以代工为副业,可有可无,只有在工厂闲置时他们才愿意帮别人代工,而且还要求客户技术授权,到时,还在市场上跟客户竞争。

      针对日本企业的这些弱点,台积电制定了两条小策略：对外,不和客户竞争;对内要有弹性,尽量配合客户需求。日本企业要六个星期才能交货,他们就降低一半,三星期交货;日本企业不愿意为客户修改制程,他们则愿意改,客户拿什么设计图来,他们都愿意配合。客户对此十分满意。由于决策科学,公司成立不到两年,台积电就做了近亿美元的营业额。

      没有创新,就等于死亡

      面对瞬息万变的半导体市场,张忠谋时时警示自己和全体部属：“今天成功,不代表5年、10年后会成功,也不代表今年会成功。”“没有创新,就等于死亡。”
     
       台积电十分重视企业创新。创新既是该公司的策略,也是公司企业文化,更是公司赖以生存的命脉。

       台积电以创新迎接挑战者。张忠谋提出,台积电要做客户的虚拟晶园厂,即公司就是客户的工厂。客户在自己的办公室,用电脑上网,就可以看到委托台积电做的晶园已到哪个生产流程。若有问题,可以马上打电话要求公司修改。 高科技产品成功的关键,往往取决于上市时机,因此,台积电不断研究开发新流程,全能生产,同步作业,把交货时间从最初的平均八个星期,降到六个星期,再缩短到四个星期,等到于将客户上市的时间提前了一半。对于产品质量,张忠谋也是精益求精。“他（张忠谋）从来不会满足,合格率80%的,就要达到90%;达到了90%,又要达到95%。”台积电一位跟随张忠谋十多年的资深主管说。
     
      在新产品的研发上,张忠谋更是只争朝夕。2000年8月8日,台积电成功地开发出0.18微米混合信号及射频金氧半导体（mixed signal RFCMOS）制造工艺,初期测试芯片嵌入了频率高达2.4GHz电压控制振荡器及低噪声放大器。这项成果可广泛应用于路由器、转换器、信号处理器、宽频CDMA系统与储存网络设备产品中,是该公司投向通讯产品市场的一件重型武器。
     
      企业没有文化,就等于没有灵魂

      张忠谋全力打造台积电的企业文化。“企业文化一如民族文化,”他说,“德国、日本为什么能迅速复兴,就是坚强的民族文化,企业没有文化,就等到于没有灵魂。”
     
      1996年上半年,他花了很长时间,将自己多年人事企业管理的心得,与部属讨论,归结成十条经营理念,如诚信、以客户为伙伴、专注本业、建立开放型管理环境等。今天,你只要一走进台积电,就会在许多地方看见这十条经营理念,墙上、文件上,甚至连餐厅的电子看板上也能见到。 全球领导学权威史蒂夫?柯维说：“在建立期,领导人是文化的塑造者,将价值、信仰、基本原则,内化成组织行为。”张忠谋就是这样一位率先垂范的企业文化塑造者。台积电对原料供应商绝不收取回扣,供应商来找张忠谋推荐产品,也都会转交给采购部门来处理。“他们找我和不找我都一样,”他说,“完全以品质和价格来决定取舍。”
     
      企业文化要深入公司每一位员工的心里,关键还在于抓落实。在台积电的经营理念中,第一条就是诚信。“没有诚信,所有的秩序都会瓦解,”张忠谋说。对客户,他们注重承诺。“当同行说三个星期交货,是指平均三个星期交货,但在台积电则是指三个星期一定交货。”一位在美国硅谷的客户说。

      企业文化一旦在企业扎根,就能免除很多争议,节省时间和管理成本。例如,在台积电的经营理念中,有一条是坚持代工本业,自己不做产品,以避免同客户利益发生冲突。从20世纪90年代中期开始,半导体市场炙手可热,一再升温。如果台积电生产自己的产品,将会获得更大的利润。但公司管理层不必讨论,就已形成共识：只为客户代工,决不涉足产品制造。因为这是公司对客户作出的承诺。

      附注：

      张忠谋,1931年生于浙江宁波。1949年赴美国留学,先后获得麻省理工学院机械系硕士和斯坦福大学电机系博士学位。

      长期以来张忠谋一直在半导体业服务,曾任得克萨斯仪器公司集团副总裁和资深副总裁,是最早进入美国大型公司最高管理层的华人。1985年受台湾方面邀请出任台湾工业技术研究院院长,为台湾半导体业的崛起和产业升级贡献卓著。次年,创办台湾积体电路制造公司（台积电）,并迅速发展为台湾半导体业的领头羊。因其在半导体业的突出贡献,被美国媒体评为半导体业50年历史上最有贡献人士之一和全球最佳经理人之一。

      来源：博锐管理沙龙

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