●张忠谋最爱说：“大策略看市场，小策略看对手”。
●“只做代工，不与客户竞争的永续性原则”是张忠谋为企业立的信条。
●身为领头羊，张忠谋指出：“每件事都是经理人的当务之急。”
●媒体评论张忠谋：“他是一个让对手发抖的人物”。
●关于未来，张忠谋说：“今天成功，不代表5年、10年后会成功，也不代表今年会成功。”
在被誉为世纪金矿的黄金产业——半导体业内，有谁敢挑战英特尔？又有谁能撼动摩托罗拉？唯有台湾积体电路公司董事长张忠谋。国际媒体称他是“一个让对手发抖的人”，而台湾人则尊他为“半导体教父”， 因为是他开创了半导体专业代工的先河。
从一名美国的高级打工仔到拥有半导体王国的业界霸主，张忠谋的成功不是偶然的。在企业的经营管理方面，这位“半导体教父”有着一套完整的“教义”。
要做就要做世界第一
张忠谋与半导体渊源深厚。40多年前，他与半导体开山鼻祖、英特尔公司创办人摩尔同时踏入半导体业，与集成电路发明人杰克·科比同时进入美国德州仪器公司。那一年，他正好27岁，是麻省理工学院毕业的硕士生。
张忠谋在德州仪器的岁月，正是半导体百家争鸣、动辄风云变幻之际。1972年，张忠谋就任德州仪器公司副总栽。他给自己设定了一个很高的目标：争做世界第一。
张忠谋一上任，就发动了一场动态随机存储器市场大战。当时市场上的存储器主力产品只有1KB，德州仪器的最大竞争对手就是英特尔公司。为了战胜对手，张忠谋看准市场，果断决策，超前两个等级，将公司的存储器产品一下提高到4KB。该产品一推出，便很快占领了市场，不可一世的英特尔也不得不甘拜下风。更让竞争对手刮目相看的是，张忠谋与客户签定协议，产品每季降价10%。这一招很“毒”，所向披靡。英特尔、摩托罗拉等众多竞争对手都只有招架之功，毫无还手之力。不久，张忠谋的“定期降价策略”便成为电子产业的一项标准，当时一再坚持不降价的英特尔，后来也不得不把这一策略奉为竞争的法宝。
1985年，张忠谋辞去在美国的高薪职位返回台湾，两年后创建了全球第一家专业代工公司——台湾积体电路公司。公司成立之初，张忠谋就决定了它的发展方向——超越本土，做世界第一。 在20世纪90年代，还没有ISO9000，英特尔公司的认证就等于是“国际通行证”。当时，英特尔恰好正在寻找海外代工。经过张忠谋的积极争取，英特尔总裁安迪?葛鲁夫最后同意，分给他们部分代工，但是台积电必须先通过英特尔的品质测试。
英特尔的测试十分严格。半导体200多道制程，英特尔一站一站检查，结果挑出了200多个问题，要台积电改进。台积电咬着牙齿，赔本做英特尔的生意。“他们杀价虽狠，但能买来英特尔的认证，还是很划算的，”张忠谋说。 拿到英特尔的“通行证”后，台积电畅行无阻。在短短的10年间，年营业额便达到13亿美元，超过了明星科技公司英特尔和康柏的成长率，首创台湾企业最高速成长的先河。
大策略看市场，小策略看对手
哈佛大学教授迈克尔?波特说：“企业必须选择一套与众不同的策略，才有持久的竞争力。”张忠谋正是这一理论的实践者。在20多年的领导生涯中，张忠谋非常注重策略。他认为“大策略看市场，小策略看对手”。
台积电当初要专业代工，就是一个经过仔细衡量做出的大策略。所谓代工，就是不生产自己的产品，只为设计公司制造产品。专业代工公司的客户，主要是半导体设计公司。在当时美国的大设计公司中，有许多设计师脱离原单位，出来自己创办新的公司，但他们没有足够的资金来建厂，因此希望有人帮他们制造产品。从半导体市场的这一发展趋势中，张忠谋看到了专业代工的巨大发展潜力。而且，台湾有很好的制造技术，从作业员到研究开发人员，各个层次的人才素质都高于美国和欧洲，困此技术不成问题。在市场和技术的交汇点上，张忠谋选准了坚实的“起跳板”，他决意在专业代工领域造出一个世界奇迹。 当然，企业光有大策略还不行，在大策略下，还必须要有一连串的小策略。小策略要看竞争对手，要充分打击竞争者的弱点。当时，台积电的主要竞争对手是东芝、日立等日本企业。这些企业的技术水平同台积电差不多。但是，日本企业以代工为副业，可有可无，只有在工厂闲置时他们才愿意帮别人代工，而且还要求客户技术授权，到时，还在市场上跟客户竞争。
针对日本企业的这些弱点，台积电制定了两条小策略：对外，不和客户竞争；对内要有弹性，尽量配合客户需求。日本企业要六个星期才能交货，他们就降低一半，三星期交货；日本企业不愿意为客户修改制程，他们则愿意改，客户拿什么设计图来，他们都愿意配合。客户对此十分满意。由于决策科学，公司成立不到两年，台积电就做了近亿美元的营业额。
没有创新，就等于死亡
面对瞬息万变的半导体市场，张忠谋时时警示自己和全体部属：“今天成功，不代表5年、10年后会成功，也不代表今年会成功。”“没有创新，就等于死亡。”
台积电十分重视企业创新。创新既是该公司的策略，也是公司企业文化，更是公司赖以生存的命脉。
台积电以创新迎接挑战者。张忠谋提出，台积电要做客户的虚拟晶园厂，即公司就是客户的工厂。客户在自己的办公室，用电脑上网，就可以看到委托台积电做的晶园已到哪个生产流程。若有问题，可以马上打电话要求公司修改。 高科技产品成功的关键，往往取决于上市时机，因此，台积电不断研究开发新流程，全能生产，同步作业，把交货时间从最初的平均八个星期，降到六个星期，再缩短到四个星期，等到于将客户上市的时间提前了一半。对于产品质量，张忠谋也是精益求精。“他（张忠谋）从来不会满足，合格率80%的，就要达到90%；达到了90%，又要达到95%。”台积电一位跟随张忠谋十多年的资深主管说。
在新产品的研发上，张忠谋更是只争朝夕。2000年8月8日，台积电成功地开发出0.18微米混合信号及射频金氧半导体（mixed signal RFCMOS）制造工艺，初期测试芯片嵌入了频率高达2.4GHz电压控制振荡器及低噪声放大器。这项成果可广泛应用于路由器、转换器、信号处理器、宽频CDMA系统与储存网络设备产品中，是该公司投向通讯产品市场的一件重型武器。
企业没有文化，就等于没有灵魂
张忠谋全力打造台积电的企业文化。“企业文化一如民族文化，”他说，“德国、日本为什么能迅速复兴，就是坚强的民族文化，企业没有文化，就等到于没有灵魂。”
1996年上半年，他花了很长时间，将自己多年人事企业管理的心得，与部属讨论，归结成十条经营理念，如诚信、以客户为伙伴、专注本业、建立开放型管理环境等。今天，你只要一走进台积电，就会在许多地方看见这十条经营理念，墙上、文件上，甚至连餐厅的电子看板上也能见到。 全球领导学权威史蒂夫?柯维说：“在建立期，领导人是文化的塑造者，将价值、信仰、基本原则，内化成组织行为。”张忠谋就是这样一位率先垂范的企业文化塑造者。台积电对原料供应商绝不收取回扣，供应商来找张忠谋推荐产品，也都会转交给采购部门来处理。“他们找我和不找我都一样，”他说，“完全以品质和价格来决定取舍。”
企业文化要深入公司每一位员工的心里，关键还在于抓落实。在台积电的经营理念中，第一条就是诚信。“没有诚信，所有的秩序都会瓦解，”张忠谋说。对客户，他们注重承诺。“当同行说三个星期交货，是指平均三个星期交货，但在台积电则是指三个星期一定交货。”一位在美国硅谷的客户说。
企业文化一旦在企业扎根，就能免除很多争议，节省时间和管理成本。例如，在台积电的经营理念中，有一条是坚持代工本业，自己不做产品，以避免同客户利益发生冲突。从20世纪90年代中期开始，半导体市场炙手可热，一再升温。如果台积电生产自己的产品，将会获得更大的利润。但公司管理层不必讨论，就已形成共识：只为客户代工，决不涉足产品制造。因为这是公司对客户作出的承诺。
附注：
张忠谋，1931年生于浙江宁波。1949年赴美国留学，先后获得麻省理工学院机械系硕士和斯坦福大学电机系博士学位。
长期以来张忠谋一直在半导体业服务，曾任得克萨斯仪器公司集团副总裁和资深副总裁，是最早进入美国大型公司最高管理层的华人。1985年受台湾方面邀请出任台湾工业技术研究院院长，为台湾半导体业的崛起和产业升级贡献卓著。次年，创办台湾积体电路制造公司（台积电），并迅速发展为台湾半导体业的领头羊。因其在半导体业的突出贡献，被美国媒体评为半导体业50年历史上最有贡献人士之一和全球最佳经理人之一。
来源：博锐管理沙龙
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