世界五百强企业之一的美国霍尼韦尔公司（霍尼韦尔）为多元化跨国公司,产品涉及众多领域,包括航空航天、自动控制、交通及特种材料等,特种材料集团为其下属的重大战略业务集团,并在中国已有成熟发展,产品广泛用于中国电子制造、封装、组装各领域。本刊记者有幸在2006中国半导体市场年会上采访到该公司特殊材料亚太区电子材料部新任商务总监郭泰隆(Alex Kuo)先生。郭泰隆先生在年会上作报告《半导体支撑业的中国战略》,并提出了发展半导体支撑业的九大战略与七大成功之道。

这九大战略分别是：一、透析半导体细分市场中的价值链;二、以创新科技为基础,移植、并在中国生根;三、了解客户的需求;四、提供行业解决方案;五、发现业界的领军企业;六、发现在原料供应商中的主要竞争对手;七、建立联合、转移和学习的平台;八、与业界、市场和商业趋势保持一致;九、把握集成电路产品与技术的生命周期。七大成功之道分别是：一、产品组合管理;二、业务计划管理;三、新产品开发;四、开拓新市场;五、供应商增值链;六、利润计划;七、人员计划。本刊记者就其战略与成功之道会后采访了郭泰隆先生。

记者：郭总在今天的报告《半导体支撑业的中国战略》中提出发展半导体支撑行业的九大战略与七大成功之道,这是站在整个行业的角度还是霍尼韦尔的角度来讲呢？
郭总：是从我个人角度来看整个支撑行业给大家的一点建议。九大战略是我个人想法,而在整个大环境里面,其实战略及运用完全在于自己,并不是有了九大战略、七个成功之道就可以成功。因为每个企业有它自己的困难点,但可以将它当作参考对象,融入企业文化,变成自己的九个战略、七个成功之道。

记者：如果要从这九大战略中再挑出三大战略,您会更推崇哪几个？
郭总：我刚才在报告中提到,我们要建立一个平台,而这个平台是被三个L支撑的,就是链接、转移和学习,这几乎也是现阶段所有国际大厂都需建立的平台。所以说要在中国成长,战略过程中如果没有三个L的平台,就很难说这个战略。第二个战略,是我们在整个过程中提到的,中国的市场太大,大到没法想象,而且它的成长不是双倍成长,而是十倍、百倍的成长。所以要跟产业链密切配合,并在这配合过程中,去了解客户真正需要的是什么,如果不了解客户想要什么,那么就没有办法提出更有效的产品让客户使用,那么这个支撑业还能支撑多久？就像刚才谈到,我们一味地去追求营业额,忘记自己的核心竞争力在哪里,那么我们的订单在哪里？如果不把现有核心竞争力好好加强的话,那我们还谈什么利润？！又做什么事情？！

记者：霍尼韦尔电子材料部是怎么将产品与本地的资源有效地结合起来的？
郭总：霍尼韦尔在2004年已经决定把整个亚洲市场的中心放在中国,我们把亚洲中心从新加坡搬到上海张江。在这个过程中,我们也知道如何结合全球大型的国际大厂,把它们现有的及创新的技术复制到中国,而复制时我们也会创新,我们先把研发部 (R&D) 带过来,以配合当地一些主要厂商,给他们更密切、创新的服务,这里集中了来自霍尼韦尔全球最新的技术和产品。所以,就我的观点来看,第一,我们致力于本土,致力于中国;第二,我们会以中国为核心来看亚洲市场,因为大家都知道日本、韩国和台湾地区,从产品的周期性来看,他们都已经处在成熟期了,可是中国还只在一个导入期,所以我们要把整个注意力放在中国。这也是为什么说我们在这个导入期就把最高档的产品放入中国的原因。

记者：霍尼韦尔从2002年到2006年在中国已有四年的成长,您提到有一个战略是创新,请解释
郭总：霍尼韦尔到中国来,不纯粹只是一个技术服务的团队,而是一个研发(R&D)团队,我们有实力跟现有的中国国际大型厂商结成策略伙伴联盟。
过去我们称3C（Consumer, Communication, Computer）,现在我们称4C,第4个C不是Combine(联合),而是Car（汽车）。现在我们看到的电脑、通信,甚至消费类产品,都可以把它们结合在相关的汽车行业。如果把3C,即Computer, Consumer, Communication跟Car作为一个Combine,就是所谓的5C。
未来中国从世界制造工厂变成世界创造工厂的过程中,霍尼韦尔电子材料事业部也是秉持这个态势来指导发展方向。

记者：您在战略里谈到要关注自己的竞争对手,目前霍尼韦尔电子材料这块市场竞争情况如何？
郭总：拿半导体行业来讲,从单晶硅生产到IC制造、IC测试和封装,霍尼韦尔产品几乎都覆盖到。全球没有几家公司能将自己的产品做得这么全的。所以如果说竞争对手,那霍尼韦尔真正的竞争对手就是自己！我们如何缩短新产品的开发时间,能够让合作伙伴很快享受到最创新的产品,也是取决霍尼韦尔日后在亚洲,尤其在中国能不能成功。所以开发产品的速度是我们最大的竞争对手。

记者：霍尼韦尔会一直延续这样的产品策略走下去吗？
郭总：霍尼韦尔的战略从来没有改变过,我们本身是有五年企划的战略,就像我所说的九个战略一样,如果把这个五年企划放在九个战略里面,是完全配合的,所以我带来九个战略只是细化我们的五年战略。我们的五年战略从2005年规划到2010年,在这整个过程当中,我觉得最重要一点就是,如何把现有的产品组合跟现有市场产品的生命周期做一个比对。我们的产品在这整个产品生命周期中到底是在哪一点？而客户有没有办法享受到最低价优惠的创新产品？因为我们客户的最终产品到市面上远远落后于整个市场的低价,如果我们不能给他享有最好的创新和合理价格的产品,它如何跟国际市场接轨？
今天中国的电子产业,如果要谈市场的话,就是以低价为主,而霍尼韦尔本身在半导体产业被客户认同,说穿了也是因为我们的价钱符合市场需求。价格弄得高是不对的,最终造成两败俱伤,我们要看整个产业的趋势,因为客户的成本也大。所以从长期的角度来看,我们要做很多事情,如何跟我们的客户一起成长？所以我们还要与原料供应商合作,多考虑最终客户能不能接受我们的产品。

记者：是不是可以这样理解,尽量以创新的产品或技术,把原来的技术取代或领先于原来的技术？
郭总：我们任何的技术都跟着该技术的发展路线来看的, 如果我们搞不清楚我们客户的技术路线怎么走,一味关起门来发展我们的产品,到时候客户还是用不到我们嘛？如果说汽车未来趋势是整合电脑、通讯还有影音,所以威盛或Intel把各个解决方案都集成在一个芯片上,但我们今天霍尼韦尔发展方向如果不是往一个系统方向去做,那我们永远没有办法追到未来三到五年的市场。现在为什么说研发(R&D)必须要放在本地,因为本地跟我们下游的客户紧密联系,本地是未来2010年世界最大的市场,这是我们可以把本地的资讯反馈到美国总部,让他们看到未来霍尼韦尔的希望,应该聚焦在中国。

记者：感谢郭总,最后能不能对您自己做个介绍。
郭总：我是在美国留学,本身是理工背景,在美国被派回亚洲,建立杜邦第一个全球最大投资的二氧化钛厂,一个学工程的进入化工行业,从最基本的工程与技术做起,然后从美国移转到亚洲做研发,再从事市场与销售,到最后的管理。
我刚刚加入霍尼韦尔。霍尼韦尔是全美百强企业。刚才我们讨论的产品布局,我是从整个层面来看,而我这个战略只是个建议。我不愿意说霍尼韦尔怎么做,霍尼韦尔怎么做跟大家一点关系都没有,但是我们要提出好的进言,因为整个产业能够提升,我们霍尼韦尔自然就提升了。我希望整个中国半导体产业能够往上提升,霍尼韦尔也可以往上提升,我不一定要成为那个真正的领军人物,但我希望能种树,让后人乘凉,日后当地的中国人能把半导体支撑产业发展起来,并做得更好。

记者：诚挚感谢郭总接受我们的采访,我们会把您的建议带给《电子与封装》杂志的广大读者分享。

(自左至右：陈春梅 郭泰隆 刘林发)