联想的两类模式在产品、营销(包括渠道)等方面采取了不同的针对性政策，以适应IBM笔记本电脑商用客户与联想在家庭、个人市场的融合、互补。比如，对行业大客户，它会采取特殊折扣，但中小企业却必须按提货量得到相应的折扣，而一般家庭与个人市场，联想渠道伙伴则拥有较多的利润空间，这在某种程度上保障了价格体系。显然，集成分销是一种融合了直销元素的分销。

王鹤麟认为，联想北美市场去年第四季度之所以扭亏为盈，交易型模式的移植在其中发挥了明显效应。

融合而来的难点

PC企业的营销模式的趋同，显示出这一产业前台竞争策略的融合趋势。但是，各家公司学习对手的速度以及历史积淀显然不同，因此，这种融合反而会带来更多的挑战，比如营销成本提升、渠道控制风险，以及由此而来的服务难题等。

整体而言，惠普显然有更多话语权。打印成像、服务器事业多年的积累，为它在PC商用领域奠定了赶超戴尔的基础，并开始形成更多整体解决方案。而当年并购康柏一案的效果正开始释放，后者偏于个人与家庭市场的特点，正推动着惠普走向消费类市场。

但惠普的难点在于，模仿联想并深入其优势市场，由全国总代制变成八大区域，直接加重了惠普渠道管理的难度，势必带来营销成本上升、冲减利润，并增加渠道管理风险。尽管它去年制定了所谓“蓝图计划3”，试图扩大服务网络(将在原覆盖200个城市的基础上拓展到288个)，但在品牌影响力、客户服务水平难敌联想的情况下，目前这种主要靠价格手段支撑的狂飙突进冲击，恐怕很难支持长久。

戴尔的尴尬则在于，体验中心虽然增加了用户接触面，不过，短期内毕竟开设数量有限，且由于这种体验中心没有库存，保留了直销的外衣，因此，无法全面覆盖那些拥有一定消费力而不习惯于电话、互联网购买的区域市场。而在体验中心不断拓展基础上，它的营销成本势必也会上升。这种艰难的适应期，正迫使它开始变革生产环节，比如下放更多零部件采购权，增加代工数量。

但上游核心零部件厂商与代工伙伴已经成为共享的资源，竞争同质化程度越来越高，这将加剧戴尔、惠普面向本土设计与服务理念的危机。当然，一旦它们度过了适应期，而联想中国又无法进一步引领创新，它的优势将被弱化。

“联想欢迎对手关注分销，也希望有更加多这样的竞争。”王鹤麟说。