要让客人满意,先让员工满意。招聘注重软性因素,奖励注重精神鼓励。 　

　　从前厅到行政酒廊,曹军微笑着和遇到的每一位员工打招呼,举止言谈间透露着一股酒店人特有的亲切与谦和。“员工就是我所服务的客人。”这位人力资源总监说,“我的职责就是让他们工作得开心。”

　　在人力资源领域工作过十多年的曹军,三年前加入上海万豪虹桥大酒店出任人力资源总监。

　　他很享受与员工打交道的这份工作：“虽然有时候偏于琐碎,但看到他们愉快地工作,顺利地成长,真的令人非常安慰。”他也毫不掩饰自己对万豪管理理念的欣赏和推崇：“我为不同的酒店集团工作过,可以说万豪文化是最优秀的。在人力资源管理方面,精髓就是：照顾好员工,他们才能照顾好客人。”

　　万豪国际集团,连续7年被美国《财富》杂志评为“100家最佳雇主”,在拥有超过10万名员工的企业中排名第二,也是惟一上榜的美国酒店集团。今年九月份刚刚度过四周岁生日的上海万豪虹桥大酒店,就是这个集团旗下2600多家酒店中的一家。

你在不同的酒店集团都做过人力资源工作。在你看来,万豪的人力资源管理和其他酒店相比,最大的特色在哪儿？

　　谈到这个不同,我需要先介绍一下万豪集团的酒店文化,这与其他地方是有很大差别的。虽然酒店业都崇尚“客人第一”,或者说“客人是上帝”这样的道理,但是在对待员工方面,有些酒店会不惜牺牲员工的利益去迎合客人的需要,他注重的就是客人买单,营业额上升。这样短期效果可能很好,但从长期来看,会失去人心。而万豪酒店文化的特色,是首先让员工满意、让员工开心。因为服务客人的工作是由员工来完成的,如果一名员工不开心,那么他所服务的一百个客人可能都会不开心。

　　作为人力资源部,员工就是我们的客人,我们的主要责任就是围绕着万豪文化“以人为本”的这个精髓,服务于员工,让他们工作得开心、满意。所以,人力资源部,是除了市场销售部门之外,在万豪集团里最受重视的一个部门,这与很多酒店都不同。

　　说到“以人为本”,不是放在口头上那么简单的。举一个例子,我曾经碰到过一个员工,在自助餐台上吃东西。当时我问他知不知道这是给谁吃的,他回答说是给客人吃的,但是因为那天中午员工食堂的饭菜不合胃口,他一口也没有吃。现在三点钟了,他肚子非常饿,所以就在餐台上拿了些东西吃。其实单纯以这个情况来说,我处分他当然是没有问题的。但是要通过这个现象去看到背后的问题,是不是员工食堂的质量需要提高呢？我后来了解到当天员工食堂饭菜的反馈确实很不好,并不是他一个人的反映,虽然他走得过分了一点。

　　但是这让我们思考,怎么把员工照顾得更好,才能避免他去犯错误,影响到正常的营业。如果员工饿着肚子站在丰盛的餐台前面,他满脑子都是“我很饿,我要吃东西”,哪里还谈得上什么五星级的服务呢？

您认为什么样的人能够适应万豪虹桥酒店的这种文化？招聘时通过哪些方式找到这些适合的员工呢？

　　招聘首先要分清几个层次。比如招聘管理人员和一般的操作人员是很不同的。

　　对于管理人员,除了他要满足一定的知识、技能要求之外,我们需要比较有耐心、通情达理、不武断、善于分析的人,这就是万豪的酒店文化决定的。如果员工犯了错误,这个经理马上就指责、批评,而不是去沟通、分析,这是不符合我们要求的。我通常会设计一些小问题来了解他的处事性格和管理风格。比如说,一个候选人提到他的爱好是看书,那么我可能会随意地问他：一般看书会看多久？他回答说,如果有兴趣的内容,两三个小时没有问题。这其实能从侧面说明他的修养和耐心。因为现在这个时代,能花几个小时读书的人并不多,大多数人比较浮躁。

　　另外,对候选人过往的经历我也很注意分析,如果他在一些文化与万豪差异很大的酒店任职时间很长,比如说10年左右,那么他在管理思路上,基本就已经形成了很深的烙印,我们也不太愿意接受。因为风格一旦形成,要改变他是很难的。所以对于管理人员,我更重视的,是他在文化、风格等软性问题上的适合度。

除了加薪之外,还有什么其他奖励员工的方式吗？

　　加薪不可能每个月加,即使每年加也是有限的。所以在奖励员工方面,是人力资源管理在操作上很有弹性的部分。万豪的做法是积分,专门有一个证书：Guest Service Awards（客人服务奖）。比如得到一封客人的表扬信,可以获得一个小贴,5个贴换一枚奖章,鼓励为客人提供优质的服务。每年,集团在全球、亚太区、中国区都会评选最佳经理、最佳领导者、最佳员工等等;我们酒店每个月、每个季度也都会评选最佳员工和最佳管理人员。

　　榜样管理是非常重要的,这其实不是很新鲜的东西,很多酒店都会这样做,但关键是怎么做,是不是有诚意。在员工食堂我们做了一个名人堂,所有在职的最佳员工的照片都会贴在上面,非常漂亮。虽然我们有奖金、免费入住酒店房间、去其他国家的万豪酒店度假等等相应奖励,但这种荣誉感比所有物质奖励更加有效,我们更注重满足员工的心理需求,对荣誉感的追求。